社内SNSが活きるオープンな組織風土の醸成方法〜組織アプローチ〜

前回は、社内SNSが活きるオープンな組織風土の醸成方法〜個人アプローチ〜にて、個人のセルフ・エフィカシーを向上させることが、社内SNSの効果を高めるオープンな組織文化醸成に必要だという話をさせて頂きました。

皆様は、日々働かれている中で、まるで社長が求めていることが答えかのように行動し、あるいは、社長が持っている答えを当てにいく行動をする、、、なんてことが起こっていたりしていませんか？トップのリーダーシップが強烈な場合、こういったことが起きがちなんですね。。。（トホホ）

まさに、リーダーが発する影響というのはもろに組織文化に影響をします。従業員は、基本的にはこうした既に固められた組織文化や規範の中で振る舞うように間接的に「強制」されます。

さぁ、この強固な組織文化を如何に柔軟にしていくのか、より社内SNSの活用のためにも見ていきましょう。















【そもそも組織文化ってなぁに】
組織文化ってなんとなくわかるようでわからない、抽象的な概念ですよね。まずは、これがどういったものかを見てみましょう。アメリカの心理学者であるエドガー・シャインの『組織文化とリーダーシップ』より引用します。

「ある特定の集団が外部への適応や内部統合の問題に対処する際に学習した、集団自身によって創られ、発見され、また発展させられた基本的仮定のパターンであり、それはよく機能して有効と認められ、したがって新しい成員にそうした問題に関しての知覚、指向、感覚の正しい方法として教えこまれるもの。」

ふむ。よ〜わからないですよね。（笑）
解説してしまうと、「ある会社が設立されて、年月を経るにつれて組織や組織の構成員自身が作り上げた成功パターンで、 後代にも継承されているもの」といったようなことです。

自分のこととして、考えてみるとわかりやすいです。小生は教育を専門としてずっと仕事してきていますが、やはり経験があるが故にお客様のところにお伺いしても喜んでいただくことが多いです。この成功体験です。この成功体験があるからますます教育が好きになる。人間誰しも、負けるとわかっている勝負に挑みたくないはずですね（笑）

勝ちパターンに組織も個人も引きずられるのです。

【クローズな組織文化の例】
では、ここでオープンな組織文化を作っていくために、逆説的ながらクローズな組織文化をもった組織の事例を見てみましょう。

• 社長が白といったら、黒くても白くなる
• 上司に提案・意見をすることがなんだかしにくい
• 社長の発言によって組織が揺さぶられ、それによってミドルマネジャーが右往左往してしまっている

前回のBlogを思い出してください。セルフ・エフィカシーは向上するでしょうか？答えは明快ですね。絶対にしません。また、上記のような組織では「学習性無力感」ではないですが、そもそも意見をあげる、自分の思っていることを率直に言うことなど、ほとんどしなくなるでしょう。

【まずは組織のリーダーから変わる】

ミシガン大学のキム・キャメロン教授はまず「リーダーの日々の行動を変えることが組織文化変革の第一歩」と主張しています。変化の激しいこの世の中で、社長の言うことを聞いていれば一生安泰！なんていう時代はとうに過ぎ去りました。また、社長自身が唯一の真理であるかのような振る舞いは、視野狭窄であると言わざるを得ないでしょう。

今求められている組織文化とは何か？求められている文化に貢献する行動は何か？自分は何から変革しなければいけないのか？という3つの質問に経営者から管理職までが一丸になって考えるセッションが必要だと思います。

いかがだったでしょうか。

如何にクローズな組織文化における社内SNS導入が成功しないということが、少しでもイメージができたなら嬉しいです。

では、またー。

社内SNSが活きるオープンな組織風土の醸成方法〜個人アプローチ〜

前回のBlogで、社内SNSを導入する前提としてオープンな組織文化が必要ではないか？という問題提起をさせて頂きました。では、オープンな組織文化ってどうやって創造するんだよ？？というような率直な疑問が浮かんできますよね？

これは、非常に難しい問題ですよね（汗）

そもそも組織文化の変革というのはもうそれは尋常ではない努力が必要になります。これはお師匠から教わったことですが、社長が組織文化変革のために行った発信は50回メッセージして「ふーん」、100回メッセージして「また言っているわ〜」、150回で「そろそろやらないとまずくね？」、200回で「よし、やろう！」、、、そんなレベルだそうです（笑）

社長の立場からしたらマジギレもんですね（笑）
前置きが長くなりましたが、そろそろ考えていきましょう（笑）


















【オープンでいることに対する「恐れ」】
オープンに自分自身を語るということは、「こいつ頭悪いな？」とか、「お前の意見なんて聞いていない」とか、「その考え方、俺は嫌いだな」とか、ネガティブに考えてしまうことがあれば、「私の意見は優れているから発信する」、「この組織には自分の意見を必要としている」、などポジティブに考えることも出来ます。

組織は2：6：2に分かれるというよく言われますが、ピラミッド型の組織というのは基本的に管理する側とされる側という序列をつくらなければ運営ができない形態をとっています。または、組織には評価というものがつきものなので、組織が求める行動様式を取らなければ評価が低くなってしまうという恐れもありますね。そうなると、必然的に上記のようにネガティブな思考で、オープンに語ることそのものに「恐れ」を感じてしまう、勇気がいるといったことが組織の中で蔓延しているのではないかと思います。

【従業員のセルフ・エフィカシーを向上する】
ここでポイントになるのが、個人のセルフ・エフィカシーを向上させるということです。セルフ・エフィカシーというのは、自己効力感と呼ばれ、簡単に言うと個人が組織内で「自信を持って」働けている状態であります。学問的には、セルフ・エスティームという概念もありますが、ここでは割愛します。

では、この「自信を持って」というのはどのような状態でしょうか？？

小生は、

①自分が有能だと思える

②自分が組織にとって貴重な存在だと感じている

③仲間から好かれていると感じている

この3つの要素が重要だと考えます。これが欠如すると、人間、自分らしくオープンに発言することは難しくなっていきます。上記三つの要素はちょっとしたことで充たされ、ちょっとしたことで崩壊します。

部下を持つ方々には上記を注意をしていただきながら、日々関わって頂ければと思います。接し方は単純ですが、これがなかなか出来ません。平気で「そんなこともわからんのか？（＝無能な奴め）」、「お前がいなくても組織は回る（＝キミは重要ではない）」、「お前のそういう考えが大嫌いだ！（＝要はキミのこと嫌い）」とかって怒鳴ってたりしませんか？？

逆に、このセルフ・エフィカシーの高い従業員が増えれば増えるほど、建設的、主体的、オープンな問題解決能力の高い組織が生まれることを意味しています。

いかがでしたか？

今回は個人という観点から、オープンな組織文化を醸成するためのコツを紹介させて頂きました。

明日は組織視点からこの問題を考えていきましょう！

ではー！

社内SNS導入の前提〜健全な組織風土の醸成

嘘や媚が飛び交い、職場の誰が誰にどんな噂が広がるかわからない、BCCの乱用、自分は何もしないくせに文句やヒソヒソ話が多い職場。みなさんにもそんな経験があるのではないでしょうか。

透明性を高め、コラボレーション、イノベーションが起きると囁かれる社内SNSですが、本当のところはどうなんでしょうか。

【社内SNSはオープンな組織文化を生み出す訳ではない】

小生の経験談を元に話しをさせて頂きます。結論、社内SNSはオープンな組織文化を生み出すことはできません！！（バッサリ！！）

チャットだけはアンダーグラウンドで盛り上がり、タイムラインには組織からルール化され、仕組み化された情報しか飛んでこない。SNSを見てると、サボっていると噂される。こんなことが起こっている現場を目撃したことがあります。

賢明な方であれば、こんな使われ方をするコミュニケーションプラットフォームをわざわざ投資してまで使いたいと思う経営者はいないでしょう。

【社内SNSは社内のラウンジである】

では、こうしたことはなぜ起こってしまうのでしょうか。社内SNSのそもそもを考えてみましょう。小生は、社内SNSを会社のラウンジのようなものだと思っています。

久々に通りすがった同期との会話、会議の後に話が盛り上がり立ち話してしまう、会社の社長とバッタリ会い激励を受ける場です。もちろん、その場は愚痴や不満、社内のゴシップが溢れる場としても使われてしまいます。

【組織のオープンネスが試される社内SNSの導入】

このように考えていくと、そこで立ち話をしている主体の「心理的な状態」がポイントになりそうですね。

不満や非生産的な会話は、学問用語でいうと「防衛コスト」と言われます。自分を防衛する=他責にするという意味で防衛という言葉が使われています。これが組織に蔓延すると問題解決に繋がらないコミュニケーションが蔓延し、組織の生産性は低下してしまいます。

不満があれば、オープンに言う。あるいは、オープンに言えるマネジメント環境が組織の防衛コストを抑え、課題を直視し、生産性の高い組織と変わっていきます。組織は感情で動いているからこそ、その構成員の感情は満ち足りている必要性があります。

いかがでしょうか。

要するに社内SNSの成否は、使い手や導入組織のオープンネスに委ねられるということが言えそうです。では、どのようにしたら組織のオープンネスは高まるのでしょうか。

次回はその方法について考えていきたいと思います。

それではー。

社内SNSが人材育成の効率性を高める

今回は職場内学習と社内SNSを絡めた話をしていきたいと思います。

小生がお相手させて頂く中小企業経営者は、人材育成における時間が取れないということで大きなお悩みを抱えていらっしゃいます。普段のコミュニケーションを社内SNS上で行うことによってその糸口が見えてくるのではないかと考えています。

（１）経営の合理化策によって人材育成の余裕を失った職場

高度経済成長からバブル期の日本型年功制が崩れ始めてからもうどれくらい経ったでしょうか。経営の合理化策によって、効率重視の経営が続き、即戦力重視、プレイングマネジャー、といった言葉が人材ビジネス業界では飛び交っています。今や新卒5年から10年は人材投資としての猶予期間であるという考え方はもうほぼ崩壊していると言ってもいいでしょう。

2007年当時、いわゆる団塊世代を前に、「技術伝承」という言葉がメーカーを中心に飛び交い、私が属していた人材育成会社では「OJT研修」が一大トレンドになりました。OJTスキルが知らないのか、育てる時間がないのか、そもそも育てる意志すらないのか、その議論は置いておいても、転職採用ビジネスは盛り上がり、また、私がお伺いする企業様でも「次代を担う人材が育っていない」という声をお聞きします。

現実的に考えても、最近までトレンドであったFacebookやTwitterと呼ばれるSNS、iPodなど破竹の勢いで伸び続けるApple社、どれをとっても日本企業の名前は浮かび上がってきません。

「次のビジネスを育てる人材が育っていない」、というのはおおよそ間違いではないでしょう。そして、それが今回小生がBlogを書こうと思った理由です。次世代ビジネスリーダー育成の議論は、組織の制度、文化、新しい教育プログラムといった様々な問題が複雑に絡んでおりますので、ここでは割愛させて頂きます。むしろ、ここでは経営の合理化策によって失われてしまった「育成する文化」にもう一度、命を吹き込みたい、そして、その一助になるのが社内SNSではないか、ということを主眼にお話をさせて頂きます。

（２）『職場学習論』に見る職場学習の今

最近、小生が読んだ本の中に中原淳先生の『職場学習論〜仕事の学びを科学する〜』があります。昨今の職場学習の今をインタビューやアンケート調査を元に明らかにした内容ですので、こちらを元に、今回の社内SNSがワークプレイスラーニングの間隙を埋めるということについて書いて行きたいと思います。

この中原氏の研究でわかったことは以下の通りです。

・人は職場において、「業務支援」「内省支援」「精神支援」という3つの異なる支援は他者から受けている
・上司の「精神支援」「内省支援」、上位者・先輩の「内省支援」、同僚・同期の「内省支援」「業務支援」が、それぞれ「能力向上」に奏功している
・1）成功経験談も失敗経験談も、いずれも、「業務能力」の向上に資すること、2）組織レベルの信頼が成功経験談と失敗経験談の業務能力向上に対する効果を押し上げる

ここで、注目したいのは「業務支援」は上司ではなく、同僚や同期が貢献をしていることであろう。普段接している時間が長い上司ではなく、同期・同僚の方が業務支援を行っているというのである。

小生自身の経験でも、同じ業務をしている同期の方が悩みが共有でき、役立つということもあった。あるいは、上司から部下への業務支援は、業務遂行能力のギャップがあり過ぎて、部下は理解しきれないということが現実的に起こっていると思います。

（３）人材育成効率化へのポテンシャルが高い社内SNS

小生のキャリアとしては、組織・人事コンサルティング業界での経験が長いのですが、約1年ほどソーシャルメディアマーケティングコンサルタントとして活動していた時期があります。その組織では、ソーシャルメディア、とりわけFacebookを使って日々のコミュニケーションが行われていました。

メールは基本的には会社規定の業務（週報や交通費精算）、お客様とのやり取りがほとんでした。それ以外のコミュニケーションは基本的にはSNSです。

この活動を通してわかったことは、コミュニケーションの早さです。例えば、僕が何かお客様事例を情報収集したいと思っていたとしましょう。そこで、ぽんっとFacebook上に質問を投げかけます。基本的に、社内の人間は頻繁にFacebookを見ていますから、すぐその返答が全社から返ってくるという仕組みです。

「経験学習」と呼ばれる理論があるように、基本的にビジネスパーソンはOJT、日々の業務から学びます。これを促進するのが社内SNSだと思うのです。SNSでは日々のコミュニケーションが気軽に、かつスピーディに行うことが出来ます。

メールだと、宛先指定が非常に面倒であり、コミュニケーションそのものがフォーマルなので、投げかける質問内容などもフォーマルに書かざるをえません。そういったことが障壁になって、メールは人材育成のためのコミュニケーションツールとしては使えませんね。

そういう意味で、社内SNS、今後も注目していきたいと思います。

それでは、また。

社内SNSによるコミュニケーションの陥穽 〜情報のセレンディピティ〜

今年の8月も終わり。みなさんの会社の新人の成長はどのようなものでしょうか？時々、新人のコミュニケーションに違和感を感じることってよくあります。「それメールで言う？」、「それ言うタイミング違うだろ」みたいな。小生は結構感じるところです。

小生の関心のある社内SNSにおいても、そこで取るべき情報の種類というものがあると思います。どのようなコミュニケーションにおいて社内SNSを使うといいのか、そんなことを考えてみました。

【社内SNSは万能コミュニケーションプラットフォームではない】
YａｍｍｅｒファンBlogを自身が運営していた経験の中で、コラボ、学習、情報の流通など組織へのインパクトに関して非常に強く期待をしている一方で、何だか取り違えているように思うことがあります。

それは、何でもかんでもSNS上てやり取りをし、コミュニケーションの質が下がるのではないかという一抹の不安だ。

【重要性が高く緊急性が低い情報は対面で】

対面でじっくりと話し、お互いの価値観を共有し、深いコミュニケーションを取るべき情報とはどんなモノだろうか。例えば、組織内で言えば、従業員のキャリアや従業員同士の信頼感の情勢、組織、チームのミッションやビジョンなどがあると思います。人間の心理や感情が絡む話はやはり対面のコミュニケーションがいいと思うのです。組織は感情で動いている、とはよく言われたものですが、個人の感情が活発化されていない組織にいくら社内SNSを導入しても意味がなくなることは、何と無くわかるでしょう。

よく社内SNSでリアルタイムコミュニケーションを！といった言葉が聞かれるけど、それは効率や手っ取り早さという利便性を高めているだけで、決してコミュニケーションの質を高めている訳ではないということです。

【社内SNSに流通させるべき情報とは】
今すぐに共有した方がいい、あるいは、その方が価値が高まる情報もあります。特に、突発的な課題や質問事項のの発生、簡単な日々の共有もあるだろう。ふと思い立って時間が経てば忘れてしまいそうな情報のシェアなどはその範疇に入ってくると思います。緊急性が高く重要性がそこまで高くない情報の種類です。

社内SNSのコミュニケーションとはこういうものなのではないでしょうか。情報のセレンディピティとでも言いましょうか。情報は発信しなければ何が起こるかわからない。そんなところに、社内SNSのコミュニケーションによるイノベーション、コラボレーションという価値が生じるのではないかと思います。

【社内SNSの有用性を明確に】
僕の問題意識はSNS、Facebookやヤマーのテクノロジーや流行といった作用に流されて、感情が表出されにくいコミュニケーションが蔓延しているのではないかということです。

「テクノロジーは基本的に人間の拡張機能である」というその言葉にあるように、テクノロジーに議論が偏り過ぎると感情を含んだコミュニケーションの本質が見過ごされて行くような気がしていてならないのであります。

社内SNSは確かに有用ですし、使い方によっては様々なメリットを見出してくれることでしょう。

血の通ったコミュニケーションを忘れないでいたいですね。

ではでは、またー。

社内SNS導入の”そもそも”に立ち返る～Yammerの理念を通して～

本Blogは、FacebookページのYammerさんの非公式ページ、Yammer Fan Blogの運営を@taniyangから依頼されたこともあり、少しYammer Fan Blogと少し連動する形で書いていこうと思います。

今回の記事は、Yammerの公式Blogからの翻訳。

Steps to Cultivating Employee Engagement（従業員との結びつきを深めるステップ）




ここで、重要なポイントだけ紹介していきたいと思います。




Yammerのミッションは

本当におさいの確認です。「yammerでは、ワークスタイル変革を行うことをミッションに動機づけされている。…yammerの目的は、組織をよりオープンに、透明性を保ち、柔軟、かつ急速な変化に対応できる変革を行うことであり、最終的には、我社がそれを体現するということを目標としている。」

上記を達成するためにYammerというプラットフォームが存在している訳で、プラットフォームのサービス拡充の議論に偏りがちな現在では再度立ち戻りたい部分です。

紹介されている12のステップは全て組織論

今はTwitterやFacebookというトレンドの流れにのって、そして、先日のマイクロソフトのYammer買収のニュースが社内SNS導入の後押しをするのは間違いないと思います。今僕が危惧をしているのは、ここ1、2年で起こったソーシャルメディアマーケティング（SMM）と同じことが起きないかということ。それは、手段の目的化です。「とりあえず、社内SNS入れてみたいんだけど。」「だってYammerはFortune500の85%が使っているんでしょ？」みたいな、そもそも目的が忘却されている状態です。これは、今現在私が在籍しているトライバルメディアハウスが提供するSMMサービスでも、未だに起こっている現象です。



何が言いたいかというと、このBlogで書かれている項目は全て組織論の話です。「柔軟な組織環境を創る」「文化に着目する」「善良に善行せよ」「分権化せよ」どれをとっても組織論の話。SMMに取り組むにも絶対の前提条件がある訳で、Yammer、あるいは他の社内SNS導入にあたって前提になるのは組織論だと思っています。ここが抜け落ちていれば多分効果的な活用は難しいと思います。




おわりに

個人的には今の社内SNSの議論というのはスペックの向上や新しいプラットフォーム、新種のテクノロジーの話に偏っていると感じています。そもそも社内SNSを使った改革の成功事例が少ない中で、今はそれよりも社内SNS導入のメリットやROIを語るべきだと思います。今回の翻訳を通じて感じたこと。yammerのサービスも今後どんどんアップデートされていくと思いますが、背景に組織論やマネジメント論が存在しており、そのアップデートでyammer社が何を狙っているのかに気づける嗅覚を身につけておくことが大切だと感じました。そもそも社内SNSで組織として何を成し遂げたいのかといった本質的な目的を忘却することなく議論を進めていきたいと思います。

翻訳全文はこちら。

Yammer Fan Blog

（記事：@katsumata114）