オラオラ系研修の効果の切れ目 〜非日常と日常を「同期」する〜

不動産投資の営業会社さんや保険の営業さんといったBtoCの営業会社でよく聞く話なのですが、お客さんの中にはオラオラ系の人材が欲しいから、オラオラ系研修がいいんだよねー、という話を聞きます。



今日はこのオラオラ系研修について考えてみました。



こういったオラオラ系研修の特徴としては、渋谷のスクランブル交差点叫んだり、全速力で走ったり、他者の欠点をゲキ詰めしたり、いくらなんでもというメニューがあったりします。ようは気合いが、なんとなく（笑）出そうな研修ですね。



昨今の若者には決して受け入れられそうになさそうですが、現実にはたくさんのオラオラ系研修が存在しています。



ショック療法としては非常にインパクトがあり、これが持続出来れば効果覿面！と言えそうですが実際はどうでしょうか。
皆さんは現実世界で上記のようなオラオラ性（！？）を発揮できるでしょうか。



一概には言えないですが、こういった類いの研修は一時的なものにとどまる、と僕は考えています。



ひとつは、非日常（＝研修）から日常（＝職場）への移行が理由になります。職場に戻って、他に誰もやっている人がいないことをおそらく、普通の人であればやりませんし、自分だけが浮いてしまうでしょう。組織に属する限り、そこの文化というものが存在します。そこに適応できなければ、変人扱いされてしまいますね（笑）



皆さんから、おいおいあまりにも単純すぎるやろと言われるのを覚悟でいうと、職場で使わないものは忘却されるということです。逆に言えば、研修内容は極力実業務に近しい方が短期的な行動変容が望まれるとも言えます。



非日常と日常をいかに「同期」させるのか？



研修企画者にはその視点が求められるでしょう。



そろそろ妻が帰ってきそうです。寝る支度でもして待とう。

思想を体現する。

社内SNSが活きるオープンな組織風土の醸成方法〜組織アプローチ〜

前回は、社内SNSが活きるオープンな組織風土の醸成方法〜個人アプローチ〜にて、個人のセルフ・エフィカシーを向上させることが、社内SNSの効果を高めるオープンな組織文化醸成に必要だという話をさせて頂きました。

皆様は、日々働かれている中で、まるで社長が求めていることが答えかのように行動し、あるいは、社長が持っている答えを当てにいく行動をする、、、なんてことが起こっていたりしていませんか？トップのリーダーシップが強烈な場合、こういったことが起きがちなんですね。。。（トホホ）

まさに、リーダーが発する影響というのはもろに組織文化に影響をします。従業員は、基本的にはこうした既に固められた組織文化や規範の中で振る舞うように間接的に「強制」されます。

さぁ、この強固な組織文化を如何に柔軟にしていくのか、より社内SNSの活用のためにも見ていきましょう。















【そもそも組織文化ってなぁに】
組織文化ってなんとなくわかるようでわからない、抽象的な概念ですよね。まずは、これがどういったものかを見てみましょう。アメリカの心理学者であるエドガー・シャインの『組織文化とリーダーシップ』より引用します。

「ある特定の集団が外部への適応や内部統合の問題に対処する際に学習した、集団自身によって創られ、発見され、また発展させられた基本的仮定のパターンであり、それはよく機能して有効と認められ、したがって新しい成員にそうした問題に関しての知覚、指向、感覚の正しい方法として教えこまれるもの。」

ふむ。よ〜わからないですよね。（笑）
解説してしまうと、「ある会社が設立されて、年月を経るにつれて組織や組織の構成員自身が作り上げた成功パターンで、 後代にも継承されているもの」といったようなことです。

自分のこととして、考えてみるとわかりやすいです。小生は教育を専門としてずっと仕事してきていますが、やはり経験があるが故にお客様のところにお伺いしても喜んでいただくことが多いです。この成功体験です。この成功体験があるからますます教育が好きになる。人間誰しも、負けるとわかっている勝負に挑みたくないはずですね（笑）

勝ちパターンに組織も個人も引きずられるのです。

【クローズな組織文化の例】
では、ここでオープンな組織文化を作っていくために、逆説的ながらクローズな組織文化をもった組織の事例を見てみましょう。

• 社長が白といったら、黒くても白くなる
• 上司に提案・意見をすることがなんだかしにくい
• 社長の発言によって組織が揺さぶられ、それによってミドルマネジャーが右往左往してしまっている

前回のBlogを思い出してください。セルフ・エフィカシーは向上するでしょうか？答えは明快ですね。絶対にしません。また、上記のような組織では「学習性無力感」ではないですが、そもそも意見をあげる、自分の思っていることを率直に言うことなど、ほとんどしなくなるでしょう。

【まずは組織のリーダーから変わる】

ミシガン大学のキム・キャメロン教授はまず「リーダーの日々の行動を変えることが組織文化変革の第一歩」と主張しています。変化の激しいこの世の中で、社長の言うことを聞いていれば一生安泰！なんていう時代はとうに過ぎ去りました。また、社長自身が唯一の真理であるかのような振る舞いは、視野狭窄であると言わざるを得ないでしょう。

今求められている組織文化とは何か？求められている文化に貢献する行動は何か？自分は何から変革しなければいけないのか？という3つの質問に経営者から管理職までが一丸になって考えるセッションが必要だと思います。

いかがだったでしょうか。

如何にクローズな組織文化における社内SNS導入が成功しないということが、少しでもイメージができたなら嬉しいです。

では、またー。

社内SNSが活きるオープンな組織風土の醸成方法〜個人アプローチ〜

前回のBlogで、社内SNSを導入する前提としてオープンな組織文化が必要ではないか？という問題提起をさせて頂きました。では、オープンな組織文化ってどうやって創造するんだよ？？というような率直な疑問が浮かんできますよね？

これは、非常に難しい問題ですよね（汗）

そもそも組織文化の変革というのはもうそれは尋常ではない努力が必要になります。これはお師匠から教わったことですが、社長が組織文化変革のために行った発信は50回メッセージして「ふーん」、100回メッセージして「また言っているわ〜」、150回で「そろそろやらないとまずくね？」、200回で「よし、やろう！」、、、そんなレベルだそうです（笑）

社長の立場からしたらマジギレもんですね（笑）
前置きが長くなりましたが、そろそろ考えていきましょう（笑）


















【オープンでいることに対する「恐れ」】
オープンに自分自身を語るということは、「こいつ頭悪いな？」とか、「お前の意見なんて聞いていない」とか、「その考え方、俺は嫌いだな」とか、ネガティブに考えてしまうことがあれば、「私の意見は優れているから発信する」、「この組織には自分の意見を必要としている」、などポジティブに考えることも出来ます。

組織は2：6：2に分かれるというよく言われますが、ピラミッド型の組織というのは基本的に管理する側とされる側という序列をつくらなければ運営ができない形態をとっています。または、組織には評価というものがつきものなので、組織が求める行動様式を取らなければ評価が低くなってしまうという恐れもありますね。そうなると、必然的に上記のようにネガティブな思考で、オープンに語ることそのものに「恐れ」を感じてしまう、勇気がいるといったことが組織の中で蔓延しているのではないかと思います。

【従業員のセルフ・エフィカシーを向上する】
ここでポイントになるのが、個人のセルフ・エフィカシーを向上させるということです。セルフ・エフィカシーというのは、自己効力感と呼ばれ、簡単に言うと個人が組織内で「自信を持って」働けている状態であります。学問的には、セルフ・エスティームという概念もありますが、ここでは割愛します。

では、この「自信を持って」というのはどのような状態でしょうか？？

小生は、

①自分が有能だと思える

②自分が組織にとって貴重な存在だと感じている

③仲間から好かれていると感じている

この3つの要素が重要だと考えます。これが欠如すると、人間、自分らしくオープンに発言することは難しくなっていきます。上記三つの要素はちょっとしたことで充たされ、ちょっとしたことで崩壊します。

部下を持つ方々には上記を注意をしていただきながら、日々関わって頂ければと思います。接し方は単純ですが、これがなかなか出来ません。平気で「そんなこともわからんのか？（＝無能な奴め）」、「お前がいなくても組織は回る（＝キミは重要ではない）」、「お前のそういう考えが大嫌いだ！（＝要はキミのこと嫌い）」とかって怒鳴ってたりしませんか？？

逆に、このセルフ・エフィカシーの高い従業員が増えれば増えるほど、建設的、主体的、オープンな問題解決能力の高い組織が生まれることを意味しています。

いかがでしたか？

今回は個人という観点から、オープンな組織文化を醸成するためのコツを紹介させて頂きました。

明日は組織視点からこの問題を考えていきましょう！

ではー！

社内SNS導入の前提〜健全な組織風土の醸成

嘘や媚が飛び交い、職場の誰が誰にどんな噂が広がるかわからない、BCCの乱用、自分は何もしないくせに文句やヒソヒソ話が多い職場。みなさんにもそんな経験があるのではないでしょうか。

透明性を高め、コラボレーション、イノベーションが起きると囁かれる社内SNSですが、本当のところはどうなんでしょうか。

【社内SNSはオープンな組織文化を生み出す訳ではない】

小生の経験談を元に話しをさせて頂きます。結論、社内SNSはオープンな組織文化を生み出すことはできません！！（バッサリ！！）

チャットだけはアンダーグラウンドで盛り上がり、タイムラインには組織からルール化され、仕組み化された情報しか飛んでこない。SNSを見てると、サボっていると噂される。こんなことが起こっている現場を目撃したことがあります。

賢明な方であれば、こんな使われ方をするコミュニケーションプラットフォームをわざわざ投資してまで使いたいと思う経営者はいないでしょう。

【社内SNSは社内のラウンジである】

では、こうしたことはなぜ起こってしまうのでしょうか。社内SNSのそもそもを考えてみましょう。小生は、社内SNSを会社のラウンジのようなものだと思っています。

久々に通りすがった同期との会話、会議の後に話が盛り上がり立ち話してしまう、会社の社長とバッタリ会い激励を受ける場です。もちろん、その場は愚痴や不満、社内のゴシップが溢れる場としても使われてしまいます。

【組織のオープンネスが試される社内SNSの導入】

このように考えていくと、そこで立ち話をしている主体の「心理的な状態」がポイントになりそうですね。

不満や非生産的な会話は、学問用語でいうと「防衛コスト」と言われます。自分を防衛する=他責にするという意味で防衛という言葉が使われています。これが組織に蔓延すると問題解決に繋がらないコミュニケーションが蔓延し、組織の生産性は低下してしまいます。

不満があれば、オープンに言う。あるいは、オープンに言えるマネジメント環境が組織の防衛コストを抑え、課題を直視し、生産性の高い組織と変わっていきます。組織は感情で動いているからこそ、その構成員の感情は満ち足りている必要性があります。

いかがでしょうか。

要するに社内SNSの成否は、使い手や導入組織のオープンネスに委ねられるということが言えそうです。では、どのようにしたら組織のオープンネスは高まるのでしょうか。

次回はその方法について考えていきたいと思います。

それではー。