相手に変化をうながす３つのポイント ～カウンセラーが心がけるべき態度～

■自己主張的ノウハウは一時しのぎでしかない

最近、この手の相手を変える、あるいは影響を及ぼすとなると、プレゼンテーションとか、うまく相手を動かす◯◯な方法とか、どちらかというとどうやって説得するか、説き伏せるか、といった自己主張的ノウハウものが多い。

でも、それは一時しのぎでしかない。

なぜなら、相手の本当になしとげたいこと、やりたいことは達成できていないからだ。できたことといえば、自分自身の欲求を貫きとおしたこと、そのテクニックが有効性があったかを確認できたこと、そういた自己本位的なことだけだろう。

この自己本位的なコミュニケーションがまかりとおることで、人と人との協力関係が希薄いなるのではないか、と危惧している。

■カール・ロジャーズの３つの要素

対人関係において変化を引き起こすのに重要な三つの要素を、カール・ロジャーズは、「正確な共感性」「非支配的な温かさ」「誠実さ」だと述べた。

これらの三つの要素で表されるような受容的な雰囲気が、人の心を解きほぐすのであり、変わろうとする意欲を生じさせるためには重要なのである。

決して自己本位的ではないスタンスであることはすぐにおわかりだろう。


■「正確な共感性」とは

「正確な共感性」とは、ただ同情したり、相手に感情移入することではない。

重要なのは、ある程度客観性や中立性を保つことである。相手の立場や心情を正確に把握し、気持ちを汲みとるということができないといけない。


■「被支配的な暖かさ」とは

「非支配的な温かさ」の「非支配的」とは、押しつけないということであり、相手の自由な主体性を尊重するということである。

いづれにしても発言は控えることが重要だ。あくまで聞き手にまわって、相手の意思を誘導するようなことがあってはダメだ。大切なのは、相手の意思を尊重すること。


■「誠実さ」とは

「誠実さ」とは、自分自身を偽らないということだ。カール・ロジャーズは「私が本当の自分自身でないように振る舞うならば、結局それは援助にはならないことに気づいた」と述べた。


■「誠実さ」とは自分自身が変わる覚悟をもつこと

カウンセラーが当事者になってしまうとカウンセリングが難しくなってしまうのはこのためだ。

本当に「誠実さ」をあらわすためには、時には自分自身が変わらなければならないし、その覚悟が必要だ。きっと、相手の変化を支援したければ、まずもって、自身の変革が必要。そういうことなんだろう。


思想を体現する。

対話・ダイアログが秘める驚くべき可能性を育む 〜対話の２つの役割〜

■対話がもつ驚くべき可能性と陥穽

対話は驚くべき可能性を秘めている。

やる気のないうつのサラリーマンを職場に復帰させるのも、学校に行けなくなった子供が再び学校に行くようになるのも。

その変化を媒介するのは対話なのだ。

しかし、対話は使い方を間違えると悪い結果にもつながる。
会社に行きかけたサラリーマンがまた会社に行けなくなったり。

対話の仕方ひとつ間違うだけで、簡単に起きてしまう。
その意味で、対話は諸刃の刃ということになる。

■対話の２つの役割

対話には大きくふたつの役割がある。

ひとつめが「安心感を高める」、ふたつめは「思考を練り、高める」ということである。

支援という場において、双方の安心感は欠かせない。そもそも、その安心感というものがなければ純粋な意味での支援を求めたり、与えたりすることはできない。


◼︎カール・ロジャーズのクライアント・センタード・アプローチ

カール・ロジャーズは、本人が自分自身の言葉で、自分が話したいように話してもらうことが、カウンセリングにおいて最も効果が高いことに気づいた。

これは、支援側にある人間は、意図を持った質問を行ったり、アドバイスをしたり、問題を突き止めようとしてはならないということ。

相手の言うことを受容するとともに、言葉を返すときも、相手が言ったことをそのままなぞり返してみたり、その話を要約してみせて、「あなたの言いたかったことはくゆうことですか」と本人に確かめる。

相手の想いや価値観を共有しない限り、相手の安心感は醸成されない。


■マズローの欲求段階説との関連

こう考えていくと、マズローの欲求段階説と近いところがあると思う。

相手の安全欲求が満たされていなければ、自己実現に向かう道程への支援をおこなうことはできない。支援関係にあっては、安心感を醸成できてはじめて、お互いが手を取り合って前進していくことができる。


■対話を通して支援をしたいと思っている人へ

責任感や支援者としてどうにかしてあげたい、という想いが強ければ強いほど、問題解決をしようとしてあげたり、アドバイスをしたくなるものだ。

話を聞いて共感してあげるということは、時には自分が意図したいことや問題解決に向けた道筋とは大幅にかけ離れた話に付き合うこともあるだろう。

ただ、ここをグッとこれえて相手の関心を共有してあげることが、今後の支援の質をずっと上げていく近道なのだ、と、カウンセラーや支援をしてあげたいと思う人は言い聞かせなければならない。

支援したくとも、相手が助けを必要としていないのでは、まるで意味がないのだから。

そして、相手がわたしたちを信頼し、心を開いてもいいのではないか、と思ってもらうために安心感を醸成することが必要なのだ。


カウンセラーや支援者は、「受動的に聴く」ということを「積極的に行動にうつす」ことが必須である。



思想を体現する。

褒めることのデメリット！？ 〜褒めることは誘導につながる〜

■褒めることのメリットとデメリット

他者の自己実現を支援しようと思った場合、褒めたり、肯定的な応答がポジティブな影響を与えるのは間違いない。厳しいことや否定的なことをは受け入れがたいのは誰でもわかるだろう。

気をつけないといけないのは、褒めすぎるということが人の自己実現を妨げてしまうことがあるということだ。

褒めすぎることは、強力な誘導になりうるということにつながる可能性がある。褒められるあまり、自分の意思とは別に、誰か違う自分を演じてしまう可能性があるということだ。

■褒めすぎることが相手の主体性を奪う

本人の主体性を歪めてしまうことにもつながりかねないのだ。

主体性が人の行動を最もモチベートし、促進するから、この主体性を歪めることは自己実現の支援とは程遠くなってしまう。

本人の主体性を尊重して意思決定を促すためには、どちらかいっぽうを褒めすぎたり、肯定的評価を使いすぎないことが重要である。


■いっさいの主観性や先入観を捨てる

これが、起きてしまう多くの原因は、支援者の主観が入ってしまうために起こる。「こうしたほうがいいのではないか。」「こうしたら問題解決できる」という主観的先入観が自己実現を阻害する。

こちらの主観ではなく、相手を多面的、客観的に見て、相手がどちらの方向に進みたいか、これを受容し、傾聴するのだ。


■支援の起点はいつでも相手の中にあることを忘れない

相手の自己実現の出発点は、いつの時でも、相手の中にあることを忘れてはならない。「人を変える」という支援者としての傲慢を捨て去らないければならない。



思想を体現する。

sharewisのactにみる、教育研修は無価値化する？

schooさんが世の中から卒業という概念をなくす、ということで安価でたくさんの講座をほぼ無料で見れるようになり、また、JMOOCの始動によって「gacco」というサービスにより大学の講義もタダで、しかも修了証ももらえるようになってきました。


その中で、僕が最近いちばん注目したサービスがこれ。


act（sharewisの新サービス）
http://act.share-wis.com/

教育コンテンツを買える、「マーケットプレイス」ですね。


ここで、個人コンサルタントやコンサル会社が教育コンテンツを売りに出す、それを必要としているビジネスパーソンが購入、もしかしたら、会社へ転用をしてしまえると思います。


画面をご覧のとおり、1980円とか、高くても19800円とかそれくらいのお値段ですから、教育トレーナーがこれまで1日20万とか30万とかもらえていたこれまでのビジネスモデルは今後通用しづらくなっていくと思われます。


教育”コンテンツ”から問題解決の”プロセス”に価値が移っていくのは間違いないでしょう。


これまで教育コンサル会社は、”教育研修を実施する”ことでフィーをもらって本当の問題解決から目を逸らしてきたと思います。今後、ごまかしはいっさいききません。


”教育研修をとおして問題解決をおこなう”ことが今後トレーナーの生きていく道でしょう。



思想を体現する。

「ワーキングカップル」に忍び寄る離婚のリスクが引き起こす社会的課題

こんな夜遅くですが、ある記事がきっかけとなってちょっと書いてしまおう。


"お金"や"出世"より大事なことーー2030年の働きかたはどう変わる?


この記事に、「夫婦のワークショップ」というキーワードがでてきます。

これ、めっちゃ重要だと思うのですよ。

■これからを背負う「ワーキングカッップル」
『労働人口、2060年に1170万人減』の記事にもあるように、日本の労働人口は減少をたどることが確定をしています。きっと、日本が移民を大々的に受け入れることは今の所なさそうなので、結論、鍵になるのは「ワーキングカップル」だと考えています。

僕の妻も今、ロンドンに出稼ぎに出ているのですが。（笑）こういうカップルが日本停滞に伴って増えてくるのは必然だろうし、夫婦で協力して500万ずつ稼げば世帯年収は1000万になります。

男が一方的に長時間労働をして、あくせくして働かなくても、しっかりと定時に帰って家事や育児を手伝うことができる。

いろんな意味で、「ワーキングカップル」は重要な役割を担っていくだろうと思います。


■反面、忍び寄る離婚というリスク
一方で、今の日本の３割にあたるカップルが離婚しているという事実があります。しかも、離婚によるシングルマザーの多くは貧困ラインの生活をしているといいます。また、父親のいない子供は精神的なトラウマを抱えることが多いといいます。

離婚が増えることで、社会の問題が増えていくというスパイラルに陥ってしまうんです。

離婚の原因は価値観の不一致によるものが多い、それに起因しているのがコミュニケーション不足だとある記事に書かれていたと記憶しています。

この状況をなんとか解決していきたい。そう思う訳です。


■夫婦のワークショップの意義
上記のように、お互い時間の取れないワーキングカップルだからこそ、しっかりとしたコミュニケーションをとる時間を確保するべきだと思うのです。

ワークショップだからこそ、運営に沿って、変なお互いの先入観なく対話できるということも大きなメリットになるのではないでしょうか。



こんな夜中なのにいきなり、エネルギーが湧いてきて書いてしまいました。笑



思想を体現する。

コンサルタント志望の学生に伝いたい4つのこと

今年で31になる僕ですが、最近はコンサルタントの駆け出しとしてボチボチとやっています。

ちょうど僕の弟もコンサル会社にこの春に入社するので、自分の経験や最近の組織・人事系のコンサル業界の動向にも触れながら書いてみようと思います。

◼︎もともと教育に興味があって足を踏み入れたコンサル業界

僕は大学生の頃、塾の講師でアルバイトをして英語を教えてました。自分が、大学への受験勉強をしていた頃に恩師に出会って教育に感化されたことがきっかけでした。

自分が得意としていた英語も大学の時にある程度のレベルまでいったので、次のステップにと思った時に出会ったのが、コンサルタントという職業でした。

◼︎知っていることを教える教育、知らないことの判断を促すコンサル

今思うと塾の講師は楽なものでした。

なぜなら、教育というのは、1度学んだこと、経験したことを教えればいいからです。

大学生が中学生、高校生に教える。考えてみたら楽ですよね。まだ、習いたての人たちに、自分が知っていることを教えるのですから。

当時、確か90分2000円くらいお金を頂いてましたから、結構、楽なお仕事だったなーと思います。

反面、コンサルタントのお客様は経営者をはじめとした自分たちよりも経験値の高い方々です。

社会人に成り立ての若造が、ビジネス経験豊富な、しかも社長に何かアドバイスをするのですから、考えただけで震えてきますね。

また、教育とコンサルの違う他の点は、正解を教えるのではないということです。先生は生徒に答えを教えてくれますが、そもそもビジネスに正解があるのかというほど、複雑で、答えがわからない時代に入ってきました。ただし、答えはなくとも経営の定石はあるのではないかと考えている今日この頃です。なので、コンサルタントとはその経営の定石をベースに適切な判断を仰ぐための切り口を提供することがお仕事の内容になってきます。

◼︎コンサルタント志望の学生に伝えたいこと

さてさて、前置きが長くなりましたが、ここからが本題です。僕自身のコンサル業界での経験を元にまとめてみました。

①とにかく働き学ぼう

こう書くと、ブラック企業とか長時間労働だとか言われそうですが、誤解なきよう。そうしたことを促すためで書いているのではありません。

先ほど書いたとおり、コンサルは自分よりも経験の高い方々に対して、意思決定を促すための仕事です。

ですから、今の自分とお客様とのギャップを埋めるために、人より多くのことを経験し学んでいく必要性があります。

少しでも早く経営者の皆さんにお役立てできるよう、日々、継続的に学習する時間を持ち、同期に負けないくらい仕事をしてコンサルタントとしての力をつけましょう。

②様々な経験を用意してくれる会社を選ぼう

①にも関連しますが、僕らは経営者を支援するために経営についての広範な知識が必要です。

もし、あなたがこれから入る会社が扱っているサービスの領域が少ない、あるいはパッケージ化されているならば、その会社はコンサルタントに適しているとは言えません。サービスが少ない、パッケージされているということは、僕らの対応力の幅をむしろ狭めているとも捉えられるのです。

また、あまりに効率性を求める会社もコンサルタントとして能力開発に適してるとは言えないでしょう。効率より、時間はかかっても人材育成に力を入れている会社を選びましょう。

③コンサルティングとは問題解決の思想を持つこと

コンサルティングとは自分がその経営者の経営改善に対する解を持って、仕事をするということです。僕はそのことを思想を持つと言っています。

同じ会社のコンサルタントでも、問題解決解決の方法は十人十色で、様々です。おそらく、この世の中に全く同じソリューションを考えるコンサルタントはいないでしょう。だからこそ、自分の思想が必要なのです。

逆に、コンサルタントの問題解決思想の多様性を認めてくれない会社は、そもそもコンサルティング会社ではないかもしれません。問題解決方法が固着化してきたら、それはコンサルタントとしての成長がストップしていることと一緒です。気をつけましょう。

④コンサルタントとはサービスの責任者という厳しい仕事であること

コンサルタントとは頂いたお金（フィーと言ったりします）に対して、すべての責任を負うことを意味します。

例えば、3時間のミーティングを4回で100万円頂戴をしたとします。経営者の皆さんは、頑張って稼いだ利益の中の100万を我々に支払って頂くのですから、その期待に答えるということは結構の重圧です。

プレッシャーの高い仕事だからこそ、時間単価にするとものすごい金額を頂けるのです。だからこそ、そのプレッシャーや期待に応えるための自己鍛錬が重要なのです。

少しでも、コンサルタントを志望する学生さん、あるいはコンサルタントを目指す若手の皆さんにお役立てできることを願って。

思想を体現する。

人事評価制度策定のタイミングとその4つ理由

ぼくの仕事柄、「人事評価制度っていつ頃つくればいいの？」という質問をよく受ける。

事業の成長、あるいは事業のライフサイクルなどによっても違うのだろうが、一般的には下記のタイミングがいいのではないかと考えている。

「社員規模にして20〜40名」

もちろん、この回答にはいくつかの理由がある。

①組織化の必要性がでてくる
起業後、あるいは社員数が数人という時期においては、何においても事業成長、事業を大きくしていくガッツ（？）みたいなものがあれば、何となく会社は大きくなっていくものなのだろう。組織もフラットでひたすら売上・利益を追い求めていけば当座なんとかなる。つまり、社長のリーダーシップと量的な努力があればなんとかなる組織も多い。

ただ、20名以上の社員を抱えるようになると話は別だ。管理職をおいたり、間接部門をつくったりで徐々に「組織図」なるものをつくっていく必要性がでてくる。

上司と部下、直接・間接部門など、コミュニケーション上のコストが増えてきて、次項の問題を引き起こしていく。


②人間関係のコストが増えてくる
上司と部下、直接・間接部門などの利害の一致をみない関係性がつくられていくと、様々な人的なコストが発生する。

「僕の給料はどうなるのですか？」、「あの上司とは馬があわない」、「稼いでいるのは営業部門なのにあまり給与の差がない」、などなど。組織の生産性を低下させるような人間の感情の葛藤を処理していかなければならなくなる。

人間関係の問題を社長ひとりで解決に乗り出すには限界がある。そこで、管理職を育てる必要がでてくる。

③管理職が足りなくなってくる
会社が大きくなってくると、組織はピラミッド化していく。管理職が部下をマネジして、組織全体の調整やバランスをはかろうとするフェーズに突入する。

ここで問題になるのが、事業の成長に人と組織の成長が追いつかなくなる、という事態だ。プレイヤーとして頑張っている社員はいるけどなかなかマネジメントはうまくいかない、外から優秀な人を採用するか、教育するか、などなど、経営者は頭を悩ますようになってくる。

管理職は経営者と一般社員のハブになるポジションであるから、②にあげた人間関係のコストに対してうまく対処できなくなり、もっと事業を拡大していきたいけど管理職に据える人材がいない、なんてことになってくる。


④組織の求心力を高める必要性がでてくる
いっぽうで、会社を大きくしていくとなると採用をしなければならないのだが、そこで主力になっていくのが中途市場からの採用だ。

中途社員だから、もちろん前職の経験をよくもわるくも携えて入社してくる。皆、経験している仕事や会社が違うのだから、「前職のやり方と違う」とか、「前職では理念やビジョンがしっかりしていた」とか、いろいろ不平、不満がでてくる。個々の社員のベクトルが様々な方向に向かっているイメージだ。

こうなると、組織の力が最大化することができない。


基本的には、人事評価制度策定と運用で上記の問題にたいする処置をすることができる。経営者の大切な想いを理念や人事理念に落とし込み、それを体現するための評価制度を設計する。目標管理を通じて管理職を育成しながら、目標設定や評価において上司と部下のコミュニケーションを促し、コミュニケーションを通じて組織のベクトルを合わせていくといったイメージだ。

人事評価制度策定、運用だけで完全に上記の問題を解決するかどうか組織の状況による。管理職の育成については、採用で外部からとってしまおうなど、いろいろと選択肢はある。

ただし、この人事評価制度策定は企業が大きくなるにつれて必ず通らなければならい道であることは事実だ。


20〜40名の組織規模になると「どう稼ぐか」から「どう効果的に稼ぐか」といった視点が必要になる。


人生はなるべくしてなるように展開している。