組織開発アプローチがこれまでうまくいかなかったたったひとつの理由

久々のBlogです。

10月以降、新しいミッションを担うにあたって自分なりにインプットとアウトプットを繰り返してきた中でのひとつの帰結をこれから書こうと思います。


これまで、組織の活性化や組織変革、組織文化変革とったテーマを扱う際に、必ずといっていいほど組織開発というアプローチが取られてきました。私もこの領域に7年間ほど携わってきました。

戦略、業務改革、人材育成、評価制度、情報システムなどをトータルに俯瞰したアプローチが一般的です。これだけアプローチすれば組織は変わり、活性化するだろう。そんな風潮があったと思いますし、実際に営業である私自身もそう嘯いていた時期がありました。

前職では、年間支援実績が2000ほどある組織開発で言えば大手と言われる組織に所属していましたが、それでも組織が変わり目に見える成果を出せた実績がどれだけあるかと言われるとほぼ皆無だったと言わざるを得ません。

40年もの実績を誇り、テクノロジーも最先端をいっていたでしょう。それにもかかわらず組織開発を実現できなかったのはなぜか。

僕の帰結はアプローチを評価するということを怠ってきたからだと思います。

ありとあらゆる施策を講じても、それを評価してこなかったからです。人材育成も、業務改革も、組織変革PJTも、それに携わる人々を評価するところまで支援してこなかったからです。

最近の、組織開発コンサルティングでは人材育成、業務改革とコンサルタントフィーを多く取ることしか考えてきませんでした。「お客様がひとりで改革するためのノウハウを提供する！」ということを大命題に、しっかりと実績を出し評価することを避けてきたのがこれまでの支援でした。

やったらやりっぱなし。
ノウハウは提供したでしょ？

手間のかかる効果測定や評価には手を出してこなかったこれまでの取組みが、今になっても組織開発が日本に浸透をしない理由でしょう。

アメリカでは既にその欺瞞に気づいたコンサルタントたちが自らパフォーマンスコンサルティングと称して、1995年頃より成果の出る組織開発に取り組み始めてます。私自身、2006年新卒入社でしたが、パフォーマンスコンサルティングトいう言葉を聞いたことがありませんでした。

組織開発という武器を持っている僕らこそが、こういった欺瞞に目を向けていかなければいけません。正しいことをして、その対価を頂きたいものです。

それでは、またの思考の旅へ。