事業の成長、あるいは事業のライフサイクルなどによっても違うのだろうが、一般的には下記のタイミングがいいのではないかと考えている。
「社員規模にして20〜40名」
もちろん、この回答にはいくつかの理由がある。
①組織化の必要性がでてくる
起業後、あるいは社員数が数人という時期においては、何においても事業成長、事業を大きくしていくガッツ（？）みたいなものがあれば、何となく会社は大きくなっていくものなのだろう。組織もフラットでひたすら売上・利益を追い求めていけば当座なんとかなる。つまり、社長のリーダーシップと量的な努力があればなんとかなる組織も多い。
ただ、20名以上の社員を抱えるようになると話は別だ。管理職をおいたり、間接部門をつくったりで徐々に「組織図」なるものをつくっていく必要性がでてくる。
上司と部下、直接・間接部門など、コミュニケーション上のコストが増えてきて、次項の問題を引き起こしていく。
②人間関係のコストが増えてくる
上司と部下、直接・間接部門などの利害の一致をみない関係性がつくられていくと、様々な人的なコストが発生する。
「僕の給料はどうなるのですか？」、「あの上司とは馬があわない」、「稼いでいるのは営業部門なのにあまり給与の差がない」、などなど。組織の生産性を低下させるような人間の感情の葛藤を処理していかなければならなくなる。
人間関係の問題を社長ひとりで解決に乗り出すには限界がある。そこで、管理職を育てる必要がでてくる。
③管理職が足りなくなってくる
会社が大きくなってくると、組織はピラミッド化していく。管理職が部下をマネジして、組織全体の調整やバランスをはかろうとするフェーズに突入する。
ここで問題になるのが、事業の成長に人と組織の成長が追いつかなくなる、という事態だ。プレイヤーとして頑張っている社員はいるけどなかなかマネジメントはうまくいかない、外から優秀な人を採用するか、教育するか、などなど、経営者は頭を悩ますようになってくる。
管理職は経営者と一般社員のハブになるポジションであるから、②にあげた人間関係のコストに対してうまく対処できなくなり、もっと事業を拡大していきたいけど管理職に据える人材がいない、なんてことになってくる。
④組織の求心力を高める必要性がでてくる
いっぽうで、会社を大きくしていくとなると採用をしなければならないのだが、そこで主力になっていくのが中途市場からの採用だ。
中途社員だから、もちろん前職の経験をよくもわるくも携えて入社してくる。皆、経験している仕事や会社が違うのだから、「前職のやり方と違う」とか、「前職では理念やビジョンがしっかりしていた」とか、いろいろ不平、不満がでてくる。個々の社員のベクトルが様々な方向に向かっているイメージだ。
こうなると、組織の力が最大化することができない。
基本的には、人事評価制度策定と運用で上記の問題にたいする処置をすることができる。経営者の大切な想いを理念や人事理念に落とし込み、それを体現するための評価制度を設計する。目標管理を通じて管理職を育成しながら、目標設定や評価において上司と部下のコミュニケーションを促し、コミュニケーションを通じて組織のベクトルを合わせていくといったイメージだ。
人事評価制度策定、運用だけで完全に上記の問題を解決するかどうか組織の状況による。管理職の育成については、採用で外部からとってしまおうなど、いろいろと選択肢はある。
ただし、この人事評価制度策定は企業が大きくなるにつれて必ず通らなければならい道であることは事実だ。
20〜40名の組織規模になると「どう稼ぐか」から「どう効果的に稼ぐか」といった視点が必要になる。
人生はなるべくしてなるように展開している。
